명순영의 훈훈경제

필자는 한 지인에게서 젊어서 고생은 할 지 모르지만, 경제계 세상을 경험하기에 괜찮은 세 가지 직종에 관한 얘기를 들었다. 그 직업이란 증권사 애널리스트와 컨설팅업체 컨설턴트, 그리고 기자다.

이 세 직업의 공통점이 무엇일까? 첫 번째는 노동 강도가 무척 세다는 것이다. 증권담당 기자로서 필자가 가까이에서 본 애널리스트들의 삶은 이렇다.

보통 아침 6시 이전에 출근한다. (심지어는 5시에 출근하는 사람도 봤다.) 증권 시장이 9시에 열리기 때문에, 부서 회의를 7시께 하기 때문이다. 미리 출근해서 회의 내용을 점검해야 한다. 그리고 오전 장이 열리면, 장을 주시하는 동시에, 기자와 펀드 매니저들로부터 오는 전화들을 받느라 오전을 다 보낸다. 오후가 되면 이제 본격적으로 기업 탐방에 나선다. 그리고 오후 늦게 회사로 돌아와 보고서를 쓰고 자정에 가까워서야 퇴근을 한다. 아니면 여의도 한 호프집에서 술 한 잔 더.

컨설턴트의 엄청난 노동 강도는 이미 소문이 자자해 더 말할 필요도 없을 것 같다. 맥킨지나 BCG 등 세계적인 컨설팅업체 홈페이지에 가면 아예 공식적으로 일주일에 60~80시간을 일한다고 적어 놓았다. 참고로 한국의 일주일 동안의 법정근로시간은 하루 8시간씩, 40시간이다.

필자가 컨설팅 업계의 한 지인으로부터 들은 우스갯소리다. 프로젝트가 한창 진행 중일 때였는데, 새벽 1시에 퇴근하면서 서로 ‘너무 일찍(?) 퇴근한다’는 기분에 어쩔 줄 모르다가 결국 동료끼리 술을 마시고, 평소의 정상(?) 퇴근시간인 새벽 4시에 집으로 돌아갔다고 한다. 영국에서 박사학위를 받고 바로 컨설팅업계로 온 한 지인은 엄청난 노동 강도에 혀를 내두르다, 결국 다시 영국으로 돌아갔다.

기자라는 업무는 시간을 얼마나 썼느냐보다는 기사의 품질과 양으로 승부를 거는 직업인데, (애널리스트가 보고서로 컨설턴트들이 PT에 집중하는 것과도 마찬가지지만), 꽤 노동 시간이 길고 강도가 센 게 사실이다.

* 과거를 알아야 미래가 보인다

두 번째는 세 가지 모두 ‘맨땅에 헤딩’하는 직업이라는 점이다. 바꿔 말하면, 현재의 상황을 종합적으로 분석해 새로운 내용을 만들어 내야 하는 직업이다. 애널리스트들은 현재의 기업 현황을 보고 신도 모른다는 향후 주가를 전망해 내야하고, 컨설턴트들 역시 현 상황만을 바탕으로 미래의 전략을 짜내야 한다. 기자 역시 몇 가지 단초들을 묶어 새롭게 떠오를 트렌드를 써내야만 한다.

그런데 어떤 과제가 주어지고 새로운 것을 만들어내야 하는 첫 단추가 무엇일까? 그것은 아마도 과거의 자료를 철저하게 찾고 면밀하게 분석하는 것이다. 자료를 찾아내는 능력은 습득능력의 ‘꽃’이라고도 하겠다.

우리가 만들어 내려고 하는 새로운 내용의 대부분이 모두 과거의 연구 영역 아래 있었다고 해도 과언이 아니다. 이들 직종은 모두 최종 보고서를 쓰기 전에, 무수히 많은 자료들을 찾아 사전조사를 한다. 그 뒤에서야 직접 관계자들을 만나 인터뷰를 하고, 또 최종 보고서를 내는 것이다.

필자는 2001년 국내 한 대형 광고대행사의 기획자(AE, Account Executive)로 근무한 적이 있었다. AE란 직업을 잠깐 소개하자면, 경쟁 프리젠테이션(PT)을 통해 광고를 수주하고, 고객과 제작진 사이에서 광고를 기획하고 조율하는 업무를 맡는다. 이 가운데 AE가 하는 일의 핵심이라면 바로 PT를 준비하고 새로운 화두를 뽑아내는 것인데, 필자는 두건 정도의 PT를 준비하는 것을 보고 아주 혀를 내둘렀다.

어느 국내의 규모가 큰 은행의 광고를 따내기 위해서 은행의 기존 광고자료는 물론, 경영진의 신상, 철학, 은행이 가지고 있는 장단점, 은행업계 시장조사까지 철저하게 자료를 수집했다. 필자가 그 때 찾은 자료를 출력해서 보았더니 백과사전 수십 권 분량은 족히 될 듯 했다. 자료수집 뒤에도 광고를 어떤 컨셉으로 진행할지, 카피는 무엇으로 달지, 어떤 이미지를 쓸지 할 일이 태산이지만, 방대한 자료의 수집은 길고 힘든 PT 준비 과정에서 가장 중요한 첫걸음이었던 것을 기억한다.

* 인터뷰는 사전조사, 만남, 확인과 기사작성 3단계

기자로서도 비슷한 경험을 했다. 보통 인터뷰를 할 때 인터뷰 대상자의 얘기를 그대로 듣고 받아쓰는 것으로 생각하지만 그리 간단하지가 않다. 인터뷰 기사를 쓰기 위해 보통 3단계의 과정을 거쳐야 한다.

첫째는 인터뷰 대상자를 만나기 전 사전 취재가 철저해야 한다. 내가 만나려는 사람을 모르고서야 어떻게 인터뷰에 임할 수 있겠는가? 또 좋은 기사는 좋은 질문에서 나온다고 말도 있듯이 좋은 질문은 또 철저한 사전 조사에서 나온다. 그 인물이 맡고 있는 일에 대해서도 철저하게 꿰고 있어야 하고 어떤 길을 걸어왔고, 어떤 철학을 가지고 있는지도 미리 파악해 둔다. 때로는 그 인물의 쓴 저서를 미리 읽어볼 때도 있다.

그 뒤에서야 비로소 인터뷰라는 본 과정이 진행되고, 마지막으로 기사 쓰기에 돌입하는 것이다. 결론적으로 말해, 좋은 기사의 첫걸음은 철저한 자료 조사에 있는 것이다.

논문을 쓸 때도 교수들은 늘 얘기한다. 독창적인 생각으로 논문을 다 채울 생각은 접어두고 기존 자료부터 먼저 찾아보라고.

100% 독창적인 그 무엇을 창조하는 작업은 신의 영역에 해당된다고 하겠다. 대학가에서 인터넷에서 자료를 베껴 리포트를 내거나, 논문을 쓰는 부정행위가 한창 이슈가 되고 있다. 그러나 그렇다고 전혀 새로운 내용만으로 독불장군이 될 생각도 버리는 게 좋다. 학자의 새로운 논문도 그렇고 기사도 그렇고 늘 기존의 연구결과라는 토대 위에 벽돌 하나를 얹는 것과 같다. 필자의 선배도 ‘기사의 80%는 기존 사실로 족하고, 20%만이라도 새로운 내용을 넣을 수 있다면 의미 있는 기사’라는 얘기를 하곤 했다. 이는 비즈니스 영역 어디에서라도 그럴 것이다.

MBA를 공부할 때도 마찬가지다. MBA의 핵심 과정이라면, 다양한 경영환경에 부딪힌 어떻게 기업들이 위기상황을 헤쳐 나가느냐를 분석하고 예측하는 데 있다. 때로는 ‘맨땅에 헤딩한다’는 기분이 들 정도로 아무런 정보가 없는 상황에서 답을 내야 하는 경우도 있다. 이럴 때 답이 되는 것이 과거의 자료들을 찾아보는 것이다.

예를 들어 ‘중국 내 월마트(Wal-Mart)의 노사관계’라는 주제가 떨어졌다고 하자. 이 때 곧장 미국에서 중국으로 달려가 관계자를 만나서 얘기를 들을 수는 없는 일이다. 첫 번째 할 일은 기존의 연구 자료를 찾아보는 것이다. 그것은 책도 좋고, 논문도 좋고 인터넷 자료도 좋다. 과거를 분석해야 미래가 보이는 법이다. 그 뒤에서야 그 연구 자료를 바탕으로 관계자들을 수소문해 새로운 내용을 듣고, 업데이트할 수 있다.

필자는 어떤 기획 아이템을 가지고 기사를 쓰고 싶은데 딱히 아이디어가 떠오르지 않거나, 충분한 소재를 확보하지 못했을 때 도서관이나 서점으로 발걸음을 옮긴다. 그리고 거의 예외 없이 상당한 정도의 과거의 자료를 발견했다. 인터넷으로 찾아본 자료도 도움이 됐지만, 인터넷은 책만큼 깊이 있는 내용을 주지 못할 때가 많다. 그리고 조사된 내용들을 바탕으로 아이디어를 떠올리고, 이를 덧붙여 새로운 기사를 만들어 내곤 했다.

하늘 아래 아주 새로운 것이란 없다. 궁금한 게 생기면 또 새로운 것을 만들려면 과거의 것을 찾고 또 찾아야 한다.

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착한 CEO와 월급 잘 주는 CEO 

‘굿모닝 에브리원(Good morning everyone)!’

매일 아침 6시면 라디오에서 연신 하이톤의 목소리가 흘러나온다. 에너지가 넘쳐나는 밝은 목소리를 들으면 졸린 새벽 출근길이 경쾌해진다. 이근철 굿모닝팝스 진행자 얘기다.

이근철 진행자는 이보영, 문단열 씨와 함께 우리나라의 대표적인 스타 영어 강사다. 곽영일, 오성식, 이지영 등 굿모닝팝스 진행을 당대 최고의 영어강사가 차지해왔다는 점을 고려하면 충분히 고개를 끄덕거릴 만 하다. 늘 웃는 얼굴로, 매우 재미있고 위트 넘치게 강의를 해 해를 거듭할수록 인기를 더해가고 있다.

이근철 진행자의 얘기를 꺼낸 이유는 사업가로서의 그의 경험을 소개하기 위해서다. 잘 알려지지 않았지만 이근철 진행자는 2004년 영어콘텐츠업체 ‘유어에듀’를 설립하며 사업에 뛰어들었다. 콘텐츠를 제작해 방송사나 온라인 사이트에 판매하는 것인데 사업이 잘 안 돼 몇 년 새 수십억원 이상 손해를 봤다. 강사로서 탁월한 명성을 쌓았지만, 훌륭한 CEO가 되는 것은 다른 문제였던 것이다. 그리고 그는 이런 얘기를 했다.

“늘 밝고 적극적인 모습을 보여왔기 때문에, 사업에서도 실패해서는 안 된다는 강박관념이 있었던 것 같아요. 그래서 성공을 하기 위해서 무리하게 공격적으로 했던 측면이 있었죠.”

또 하나, 직원들에게도 가능하면 화를 내거나, 야단을 치지 않고 무조건 잘 해주려 했다. 방송에서의 친근한 이미지를 깨고 싶지 않아서다. 재미있는 강사의 이미지와 어울리게 부드럽고 선한 이미지의 CEO가 되고 싶었던 것이다. 그렇지만 그는 착한 CEO가 결코 능력 있는 CEO는 아니라는 점을 깨달았다고 한다. 훌륭한 CEO는 직원들에게 ‘월급을 많이 주는 CEO’라는 것이다.

(CEO 최고 덕목은 직원 삶 보듬는 일)

경제기자로 다양한 CEO들을 만나게 된다. CEO의 성향을 구분하는 데 여러 가지 방식이 있겠지만 때론 이렇게 두 가지 형태로 나눠볼 수 있다. 바로 직원들이 편하게 여기는 CEO와 반대로 직원들이 어려워하는 CEO다.

말할 필요도 없이 CEO던 직원이던 서로 웃으며 편하게 지내기를 원한다. 이런 관계가 형성되었다는 것은 그만큼 말단 직원에서부터 최고경영자까지 수직적 또는 수평적으로 의사소통이 원활하다는 의미다. 때문에 많은 기업인들이 직원들이 싫어할 만한 소리를 가급적 안 하는 부드러운 CEO가 되어야 한다고 믿는다. 때론 일종의 강박관념에 사로잡혀 있는 것 같다는 생각마저 든다.

그러나 중요한 것은 CEO의 이미지가 부드러우냐 강인하냐가 아니다. CEO의 역할은 기업을 키워, 고객에게 가치 있는 제품이나 서비스를 제공하고, 사회에 공헌하며, 내부고객인 직원들의 삶을 보듬는 것이다.

이 중에서도 가장 중요한 것을 꼽으라면 필자는 내부 직원들에게 적절한 보상을 해주고, 그 가족들까지 행복한 삶을 누리는데 도움을 주는 일이라고 생각한다. 부드럽고 온화하게 조직을 관리하면서도 실적이 뛰어나다면 아무런 상관이 없을 것이다. 하지만 CEO 이미지는 좋은데 능력이 떨어져, 기업은 적자에 허덕이고 곧 문을 닫을 처지에 있다면 좋아할 직원이 누가 있겠는가?

반대로 차갑고, 매몰차게 일을 시키는 CEO가 야속할 때도 있다. 하지만 이런 CEO들이 좋은 성과를 내고 그 공이 직원에게 돌아간다면 누가 마다하겠는가? 겉으로 보면 직원에게 혹독해 보이는 CEO인데도 결코 직원이 싫어하지 않는 CEO는 두 가지 특성을 보이는 것 같다.

첫째 직원들의 노력에 대해선 충분하게 대가를 준다. 그것은 월급이 될 수도 있고, 연말의 성과급이 될 수도 있다. 때론 우리사주나 스톡옵션 형태로 금전적인 보상을 할 수도 있고, 국외여행 같은 달콤한 상품이 보상으로 지급될 수도 있다. 휴가도 좋은 보상수단이다.

신생증권사인 토러스투자증권의 손복조 사장(59)은 지난해 직원들과의 약속을 지키는 첫걸음을 뗐다. 2008년 자신과 토러스증권을 믿고 모여든 직원들이 보상을 받을 수 있도록 20억원 어치의 주식매수선택권(스톡옵션)을 부여했다. 손복조 사장은 인품이 뛰어나면서도 일에 관해서는 양보가 없다. 직원들도 그의 기대치를 따라가기가 쉽지 않다고 혀를 내두를 만큼 카리스마 넘치는 CEO다. 그래도 그는 손복조라는 이름 석자를 보고 자리를 옮긴 유능한 직원들에게 성과에 대해선 확실히 보상하겠다는 점을 스톡옵션으로 보여줬다. 상장을 한다면 직원들은 꽤 괜찮은 돈을 거머쥘 가능성이 높다. 이런 인센티브 덕에 직원들은 더 열심히 일하게 된다.

능력 있는 CEO는 좋은 결과에 대해선 확실하게 그만한 보상을 해주니 ‘주마가편(走馬加鞭)’식으로 채근하고 일에 속도를 내도 직원들은 ‘열심히 일한만큼 나에게 도움이 된다’는 인식이 갖게 된다.

(혹독한데 인기 있는 CEO의 비결은 비전제시)

그리고 혹독해도 인기 있는 CEO는 회사가 나아가야 할 비전을 뚜렷하게 제시한다. 최근 일자리가 없어서 난리인 세상이지만 중소기업은 오히려 인력난이라고 한다. 취업예정자들에게 ‘왜 중소기업을 가지 않느냐’고 물으면 연봉이나 복지 수준이 낮기 때문이라고 답하기도 하지만, 꼭 빠지지 않는 답변이 ‘비전이 없어서’라는 것이다.

최근 곽재선 KG케미칼 회장(51)을 인터뷰한 적이 있다. 그는 남들이 사양산업이라고 외면하는 비료업체를 인수했다. 그것도 부도가 나 법정관리에 들어간 희망이라곤 없어 보이는 회사였다. 50년 역사를 가진 전통 있는 비료회사였지만 비료산업이 하향세를 걷는 와중에 무너졌다 연 100억대 적자를, 그것도 5년째 내고 있는 회사를 사겠다고 하자 주변에선 ‘미쳤다’고 했다. 하지만 그의 생각은 달랐다. 직원들에게 비전만 제시할 수 있다면 역사가 있는 회사라 실력을 끌어올릴 수 있을 것이라고 했다.

아니나 다를까 인수하고 보니 직원들의 눈빛이 흐렸다 2003년 말 인수한 뒤 2004년 경영 목표를 제출하라고 했더니, 당시 매출 1000억원이었는데 1050억원을 적어왔다. 냉철하게 분석하지도 않고, 의욕도 없이 그냥 의례적으로 5% 정도 성장하겠다고 보고서를 낸 것이다. 곽 회장은 경영보고서를 다시 쓰라고 찢어버렸다. 그러곤 “2004년 매출 목표는 2004억원”이라고 공언했다. 다들 말도 안 된다는 표정을 지었다. 곽 회장의 의도는 이런 것이었다. 패배자로서의 위치에 익숙해져 버린 직원들에게 ‘우리도 할 수 있다’는 도전 의식을 심어주는 것이다. 2004년이니까 그냥 204역원을 벌어보자고 했고 일단 목표를 잡아놓고 달려가는 모습을 보여주고 싶었다고 했다.

결과가 어땠을까? 2004년 2004억원에 가까운 1900억원 매출을 올렸다. 거의 두 배 이상 매출이 오른 것이다.

그는 혹독한 CEO였다. 직원을 해고시키지는 않았지만 열심히 하지 않으면 보상도 없다는 점을 분명히 했다. 훈련차원에서 직원과 함께 가나안농군학교에 입소해 땀을 흘리지 않으면 성과도 없다는 점을 보여줬다. 대신 그는 ‘비료업계에서 다시 1등 회사로 돌아갈 수 있다’는 비전을 세워줬던 것이다.

2003년 인수한 뒤 5년만인 2008년 곽 회장은 매출을 3000억원까지 끌어올렸다. 올해 목표는 1조원이라고 한다. 허황돼 보이지만 2003년부터 20~30% 성장했다고 가정했을 때 나오는 수치였다. 달성하느냐 못하느냐는 뒤로하고 무언가에 매진할 목표가 있다는 게 중요한 것이다.

‘편한 게 좋은 것’이라는 말이 있지만 ‘조금 불편해도 좋을 때가 있다. 구성원을 조금 불편하게 하더라도 결과적으로 구성원의 행복에 기여할 수 있도록 하는 게 좋은 리더다.

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