명순영의 훈훈경제

"생명은 모든 곳에 있다. 나무에도, 꽃에도, 무지개에도, 바위에도, 그렇게 모든 존재는 태초에 신이 나눠준 생명의 숨결을 나누며 산다."
하와이 민요 '알로하오에'를 작사작곡했다고 알려진 하와이 왕국 마지막 여왕 릴리우오칼라가 남긴 말이다.
기자는 하와이에서 1년여를 살았다. 당시 가장 많이 듣는 단어 중 하나가 '알로하'였다. 심지어 차량번호판에도 알로하라고 적혀 있다. 아예 하와이주를 '알로하 스테이트'라고도 부른다. 알로하는 하와이 원주민어로 '안녕'이란 인사말이지만, 관용의 정신이 깊이 배어 있는 단어다. 미국 땅인 하와이가 폴리네시안 문화는 물론 동양의 문화를 다양하게 담을 수 있었던 데는 '알로하정신'이 깔려있다. 하와이에 교통체증이 있는 것도 순전히 서로 양보하려는 '알로하 정신' 때문이다.
비슷하게 프랑스에서는 '똘레랑스'라는 단어가 통용된다. 언론인 홍세화 씨가 95년 ＜나는 빠리의 택시운전사＞라는 저서에 소개하면서 한국에도 널리 알렸다. 이 단어를 직역하면  '관용'인데, 역시 문화적 함의가 담겼다. 다른 사람의 생각하고 행동하는 방식 일체를 인정하겠다는 의미다. 다양한 인종이 섞인 역사적 배경과 함께 '차이'를 있는 그대로 받아들이는 프랑스 문화를 보여준다.
최근 한국에 잘 알려지지 않은 인도차이나반도의 작은 나라 라오스를 다녀왔다. 이제 1인당 국민소득 900달러에 불과한 사회주의 국가다. 라오스에서는 두 단어만 제대로 사용해도 그리 불편하지 않다고 한다. '싸바이디'와 '보뺀양'이다. 싸바이디는 '안녕하세요'라는 인사말. 보뺀양은 '괜찮다'라는 뜻인데 라오스 사람들은 이 말을 참 많이 쓴다. 라오스인들은 조금 손해를 봐도, 속상해도 '보뺀양'을 외친다. 라오스 내 최대 민간기업인 코라오의 오세영 회장은 보뺀양 문화를 바꾸지 않으면 발전도 없다고 생각해 직원들에게 보뺀양을 하루에 세번 이상 사용하지 않기 운동까지 벌였다고 한다. 그러나 이 보뺀양 문화 덕에 라오스 사람들은 가난해도 마음 속에 나눔의 정신을 안고 산다.
강대국이라는 미국굛프랑스는 물론, 최빈국이라는 라오스까지 이런 여유로움을 즐길 줄 안다. 한국에도 좋은 단어가 있다. 바로 '우리'다. 우리를 위해선 내가 좀 손해를 보는 것도 괜찮았다. 그런데 요즘 정치굛사회를 보면 우리보다 내가 앞선다. 여야는 양보 없고, 있는 사람은 없는 사람을 챙기지 못한다. '경쟁'을 근간으로 한 자본주의라는 체제가 원래 그렇다고 변명하기엔 우린 지나치게 각박하다.

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P&G의 지속적인 성장 비결과 리더십

주인의식 가진 직원이 위기 때마다 회사 살렸다  

명순영 매경이코노미 기자

사람이 100년을 살기 어렵다. 역사적으로 보면 기업의 생존연한은 이보다 짧다. 세계적인 신용평가회사 스탠더드앤드푸어스(S&P)의 분석에 따르면 기업 평균 수명은 고작 15년이다. 1955년 포춘 500대 기업에 들었던 미국 기업 가운데 94년까지 3분의 1이 사라지거나 합병됐다. 생존기업은 160개 정도에 불과하다. 50년간 순위 변동에서 꾸준히 상위 10위권에 포함된 기업은 GM, 엑손모빌, 포드, GE정도인데, 잘 알려졌듯 GM과 포드도 위태위태하다.

우리나라 기업도 별반 다르지 않다. 98년 국내 30대 대기업 중 지금까지 명맥을 유지하고 있는 기업은 10개에 불과하다. 일반적으로 30년만 살아남아도 ‘장수기업’이라는 타이틀이 붙는다.

이런 치열한 비즈니스 세계에서 173년 동안 큰 위기 없이 지속 성장한 기업이 있다. P&G다. 그저 살아남기만 한 게 아니라 꾸준히 성장해왔다. 80년대와 지금을 비교하면, 시장점유율은 25%에서 60%로 뛰었고, 매출은 100억달러에서 800억달러로 8배나 성장했다. 6만명의 직원은 13만명으로 불어났다. 성과를 굳이 따질 것도 없다. 170년을 살아남았다는 이유 하나만으로도 P&G에게는 남다른 DNA가 있다는 건 확실하다.

소제목: 고객의 삶을 향상시킨다는 기업 목적에 충실

P&G의 경쟁력에 대해 다양한 분석이 나오지만 필자는 최고의 경쟁력으로 직원들의 자발적인 오너십과 리더십을 꼽고 싶다. P&G의 지분의 10%는 직원들이 보유하고 있다. 적지 않은 지분인데, 이렇게 되면 직원들이 하나하나의 의사결정을 할 때도 사익이 아닌 회사의 이익을 보게 된다. 회사가 잘 되는 게 내가 잘 되는 길이기 때문이다.

조그만 영세기업이던 큰 대기업이던 오너경영인은 곧잘 ‘종업원들은 회사의 발전을 위해 충성하지 않고 자신만의 이익을 위해 일한다’고 푸념하곤 한다. 하지만 직원들에게 지분을 줘보라. 그럼 충성도는 금새 올라간다. ‘인센티브만이 사람을 변화시킨다’는 격언이 있듯, P&G는 직원들에게 충분한 지분과 인센티브를 주며 회사에 대한 충성도를 높였다.

밥 맥도날드 P&G 최고운영책임자(COO)는 P&G가 인재를 뽑는데 최고의 공을 들인다고 했다. 좋은 사람이 모이고, 또 그 사람들을 중시하는 기업은 결코 무너지지 않는다. P&G 직원들의 자부심도 이런 데 있다. P&G는 조직원 하나하나를 중시해, 모두가 개인적으로 성공할 수 있도록 동기를 유발시키는 리더십을 발휘했다. 적성에 맞는 자리에서 일할 수 있도록 배려했다. 또 동일한 형태의 조직으로 경직시키지 않고, 다양성을 중시했다.

둘째, P&G는 기업의 목적을 분명히 했다. 어느 기업이건 간에 구성원 전부가 기업의 목적을 가슴 깊이 새기는 경우는 드물다. 그냥 적절하게 ‘이윤을 추구하는 것 아닌가’ 쉽게 생각할 수도 있다. P&G는 다르다. 영리추구에 그치지 않고 ‘고객의 삶을 향상시키고 감동을 주는 것(Touching and Improving Lives)’으로 사회성을 강조했다. 그리고 이 목표를 직원들에게 철저히 숙지 시켰다.

돈을 많이 버는 것도 중요하지만 누구라도 보람된 일을 하고 싶어 한다. 그 어려운 취업문을 뚫고서도 신입사원들이 1~2년을 못 버티고 나오는 사례가 허다한데, 이들에게 그 이유를 물어보면 빠지지 않고 나오는 대답이 ‘내가 하는 일이 별반 사회에 의미가 없어서’라는 답변이다. 남들에게 웃음을 주는 좋은 일을 할 때 그만큼 엔도르핀이 솟고 더 열심히 할 수 있다는 것은 자명하다. 그리고 P&G는 이러한 기업의 존재 목적을 분명히 한다. 밥 맥도날드 COO는 P&G의 리더는 팀원들의 목표가 회사의 목표와 일치하도록 이끌었다고 했다.

소제목: 환경이 변할 때마다 혁신으로 응수

셋째, P&G는 변할 줄 안다. 그리스의 철학자 헤라클레이토스는 ‘만물은 유전(流轉)한다’며 ‘세상에 변하지 않은 것은 변한다는 사실뿐’이라고 했다. 비즈니스 세계에서도 똑같다. 중국에서 인터넷 전자상거래로 거부에 오른 잭 마 알리바바닷컴 회장도 ‘세상이 변해야 한다는 사실을 인정하고 나도 변했기 때문에 성공했다’고 말하곤 했다. 최근의 디지털 시대를 예로 들어보자. 누가 이렇게 많은 사람들이 개인 컴퓨터를 사용하고, 휴대폰을 들고 다니는 디지털 세상을 짐작이나 했겠는가? 필름의 강자였던 코닥이라는 거대 회사가 하루 아침에 사라져버릴 줄 누가 알았겠는가? 주변환경과 내부 역량에 변화가 생길 수 있다는 사실에 누가 깨어있고 대비하느냐가 비즈니스세계에서 1등과 2등을 가르는 포인트다.

P&G도 173년의 역사 동안 왜 위기가 없었을까? 그 때마다 P&G는 ‘혁신’이라는 화두로 변해왔다. 오히려 위기를 체질을 바꾸는 기회로 삼았다. 최근의 글로벌 금융위기 때도 혁신 속도를 높이기 위해 조직 투자를 이어갔고, 일의 프로세스도 구조조정했다. 밥 맥도널드 COO는 “우리는 목적을 분명히 하고 가치를 보존하길 원한다. 하지만 이외의 나머지 것에 대해서는 지속적인 성장을 위해 언제라도 바꿀 용의가 있다”며 P&G의 기업문화를 설명하기도 했다.

사실 많은 기업의 CEO들이 자주 입에 오르내리는 단어가 혁신이다. 하지만 실천을 하는 것은 쉽지 않다. P&G가 혁신을 적절한 때 무리 없이 수행했다는 점을 높이 평가해야 한다. 핵심역량이 무엇인지를 알았고, 혁신이 가능하게 만드는 조직문화와 있었고, ‘고객의 삶에 감동을 주고 이를 향상시킨다’는 분명한 목적이 있었기에 변화를 주도할 수 있었다. 

P&G가 향후 100년을 이어갈 지는 아직 알 수 없다. 그러나 지난해 경제전문지 포브스는 ‘앞으로 100년간 살아남을 100대 기업’에 P&G를 꼽는데 주저하지 않았다.

지금까지 해왔던 대로 P&G는 인재를 중시하고 직원들이 자발적으로 회사에 충성하도록 만드는 리더십과 ‘고객’이라는 확실한 기업의 목적, 그리고 변화를 두려워하지 않는 혁신에 대한 열망을 이어간다면 향후 100년의 미래도 어둡지 않을 것 같다.

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필자는 한 지인에게서 젊어서 고생은 할 지 모르지만, 경제계 세상을 경험하기에 괜찮은 세 가지 직종에 관한 얘기를 들었다. 그 직업이란 증권사 애널리스트와 컨설팅업체 컨설턴트, 그리고 기자다.

이 세 직업의 공통점이 무엇일까? 첫 번째는 노동 강도가 무척 세다는 것이다. 증권담당 기자로서 필자가 가까이에서 본 애널리스트들의 삶은 이렇다.

보통 아침 6시 이전에 출근한다. (심지어는 5시에 출근하는 사람도 봤다.) 증권 시장이 9시에 열리기 때문에, 부서 회의를 7시께 하기 때문이다. 미리 출근해서 회의 내용을 점검해야 한다. 그리고 오전 장이 열리면, 장을 주시하는 동시에, 기자와 펀드 매니저들로부터 오는 전화들을 받느라 오전을 다 보낸다. 오후가 되면 이제 본격적으로 기업 탐방에 나선다. 그리고 오후 늦게 회사로 돌아와 보고서를 쓰고 자정에 가까워서야 퇴근을 한다. 아니면 여의도 한 호프집에서 술 한 잔 더.

컨설턴트의 엄청난 노동 강도는 이미 소문이 자자해 더 말할 필요도 없을 것 같다. 맥킨지나 BCG 등 세계적인 컨설팅업체 홈페이지에 가면 아예 공식적으로 일주일에 60~80시간을 일한다고 적어 놓았다. 참고로 한국의 일주일 동안의 법정근로시간은 하루 8시간씩, 40시간이다.

필자가 컨설팅 업계의 한 지인으로부터 들은 우스갯소리다. 프로젝트가 한창 진행 중일 때였는데, 새벽 1시에 퇴근하면서 서로 ‘너무 일찍(?) 퇴근한다’는 기분에 어쩔 줄 모르다가 결국 동료끼리 술을 마시고, 평소의 정상(?) 퇴근시간인 새벽 4시에 집으로 돌아갔다고 한다. 영국에서 박사학위를 받고 바로 컨설팅업계로 온 한 지인은 엄청난 노동 강도에 혀를 내두르다, 결국 다시 영국으로 돌아갔다.

기자라는 업무는 시간을 얼마나 썼느냐보다는 기사의 품질과 양으로 승부를 거는 직업인데, (애널리스트가 보고서로 컨설턴트들이 PT에 집중하는 것과도 마찬가지지만), 꽤 노동 시간이 길고 강도가 센 게 사실이다.

* 과거를 알아야 미래가 보인다

두 번째는 세 가지 모두 ‘맨땅에 헤딩’하는 직업이라는 점이다. 바꿔 말하면, 현재의 상황을 종합적으로 분석해 새로운 내용을 만들어 내야 하는 직업이다. 애널리스트들은 현재의 기업 현황을 보고 신도 모른다는 향후 주가를 전망해 내야하고, 컨설턴트들 역시 현 상황만을 바탕으로 미래의 전략을 짜내야 한다. 기자 역시 몇 가지 단초들을 묶어 새롭게 떠오를 트렌드를 써내야만 한다.

그런데 어떤 과제가 주어지고 새로운 것을 만들어내야 하는 첫 단추가 무엇일까? 그것은 아마도 과거의 자료를 철저하게 찾고 면밀하게 분석하는 것이다. 자료를 찾아내는 능력은 습득능력의 ‘꽃’이라고도 하겠다.

우리가 만들어 내려고 하는 새로운 내용의 대부분이 모두 과거의 연구 영역 아래 있었다고 해도 과언이 아니다. 이들 직종은 모두 최종 보고서를 쓰기 전에, 무수히 많은 자료들을 찾아 사전조사를 한다. 그 뒤에서야 직접 관계자들을 만나 인터뷰를 하고, 또 최종 보고서를 내는 것이다.

필자는 2001년 국내 한 대형 광고대행사의 기획자(AE, Account Executive)로 근무한 적이 있었다. AE란 직업을 잠깐 소개하자면, 경쟁 프리젠테이션(PT)을 통해 광고를 수주하고, 고객과 제작진 사이에서 광고를 기획하고 조율하는 업무를 맡는다. 이 가운데 AE가 하는 일의 핵심이라면 바로 PT를 준비하고 새로운 화두를 뽑아내는 것인데, 필자는 두건 정도의 PT를 준비하는 것을 보고 아주 혀를 내둘렀다.

어느 국내의 규모가 큰 은행의 광고를 따내기 위해서 은행의 기존 광고자료는 물론, 경영진의 신상, 철학, 은행이 가지고 있는 장단점, 은행업계 시장조사까지 철저하게 자료를 수집했다. 필자가 그 때 찾은 자료를 출력해서 보았더니 백과사전 수십 권 분량은 족히 될 듯 했다. 자료수집 뒤에도 광고를 어떤 컨셉으로 진행할지, 카피는 무엇으로 달지, 어떤 이미지를 쓸지 할 일이 태산이지만, 방대한 자료의 수집은 길고 힘든 PT 준비 과정에서 가장 중요한 첫걸음이었던 것을 기억한다.

* 인터뷰는 사전조사, 만남, 확인과 기사작성 3단계

기자로서도 비슷한 경험을 했다. 보통 인터뷰를 할 때 인터뷰 대상자의 얘기를 그대로 듣고 받아쓰는 것으로 생각하지만 그리 간단하지가 않다. 인터뷰 기사를 쓰기 위해 보통 3단계의 과정을 거쳐야 한다.

첫째는 인터뷰 대상자를 만나기 전 사전 취재가 철저해야 한다. 내가 만나려는 사람을 모르고서야 어떻게 인터뷰에 임할 수 있겠는가? 또 좋은 기사는 좋은 질문에서 나온다고 말도 있듯이 좋은 질문은 또 철저한 사전 조사에서 나온다. 그 인물이 맡고 있는 일에 대해서도 철저하게 꿰고 있어야 하고 어떤 길을 걸어왔고, 어떤 철학을 가지고 있는지도 미리 파악해 둔다. 때로는 그 인물의 쓴 저서를 미리 읽어볼 때도 있다.

그 뒤에서야 비로소 인터뷰라는 본 과정이 진행되고, 마지막으로 기사 쓰기에 돌입하는 것이다. 결론적으로 말해, 좋은 기사의 첫걸음은 철저한 자료 조사에 있는 것이다.

논문을 쓸 때도 교수들은 늘 얘기한다. 독창적인 생각으로 논문을 다 채울 생각은 접어두고 기존 자료부터 먼저 찾아보라고.

100% 독창적인 그 무엇을 창조하는 작업은 신의 영역에 해당된다고 하겠다. 대학가에서 인터넷에서 자료를 베껴 리포트를 내거나, 논문을 쓰는 부정행위가 한창 이슈가 되고 있다. 그러나 그렇다고 전혀 새로운 내용만으로 독불장군이 될 생각도 버리는 게 좋다. 학자의 새로운 논문도 그렇고 기사도 그렇고 늘 기존의 연구결과라는 토대 위에 벽돌 하나를 얹는 것과 같다. 필자의 선배도 ‘기사의 80%는 기존 사실로 족하고, 20%만이라도 새로운 내용을 넣을 수 있다면 의미 있는 기사’라는 얘기를 하곤 했다. 이는 비즈니스 영역 어디에서라도 그럴 것이다.

MBA를 공부할 때도 마찬가지다. MBA의 핵심 과정이라면, 다양한 경영환경에 부딪힌 어떻게 기업들이 위기상황을 헤쳐 나가느냐를 분석하고 예측하는 데 있다. 때로는 ‘맨땅에 헤딩한다’는 기분이 들 정도로 아무런 정보가 없는 상황에서 답을 내야 하는 경우도 있다. 이럴 때 답이 되는 것이 과거의 자료들을 찾아보는 것이다.

예를 들어 ‘중국 내 월마트(Wal-Mart)의 노사관계’라는 주제가 떨어졌다고 하자. 이 때 곧장 미국에서 중국으로 달려가 관계자를 만나서 얘기를 들을 수는 없는 일이다. 첫 번째 할 일은 기존의 연구 자료를 찾아보는 것이다. 그것은 책도 좋고, 논문도 좋고 인터넷 자료도 좋다. 과거를 분석해야 미래가 보이는 법이다. 그 뒤에서야 그 연구 자료를 바탕으로 관계자들을 수소문해 새로운 내용을 듣고, 업데이트할 수 있다.

필자는 어떤 기획 아이템을 가지고 기사를 쓰고 싶은데 딱히 아이디어가 떠오르지 않거나, 충분한 소재를 확보하지 못했을 때 도서관이나 서점으로 발걸음을 옮긴다. 그리고 거의 예외 없이 상당한 정도의 과거의 자료를 발견했다. 인터넷으로 찾아본 자료도 도움이 됐지만, 인터넷은 책만큼 깊이 있는 내용을 주지 못할 때가 많다. 그리고 조사된 내용들을 바탕으로 아이디어를 떠올리고, 이를 덧붙여 새로운 기사를 만들어 내곤 했다.

하늘 아래 아주 새로운 것이란 없다. 궁금한 게 생기면 또 새로운 것을 만들려면 과거의 것을 찾고 또 찾아야 한다.

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리더십 있는 김 팀장이 회사를 키운다

장면 1. 낙타가 바늘 들어가기보다 어렵다는 취업. 200대 1의 경쟁률을 뚫고 중견 증권사인 A사에 입사한 박신입 씨. 부푼 꿈을 안고 회사에 들어갔는데 하루하루가 고달프다. 복사는 기본이고, 자료정리, 스크랩, 심지어 잔심부름까지 눈코 뜰새 없이 바쁘다. 저녁에는 원하지도 않는 술자리 불려 다니기에 정신 없다. 그런데 부서 상사인 김고민 팀장은 신입사원들에게 일만 시킬 뿐 하는 일이 별로 없다. 이사에게 아부나 떨고 팽팽 노는 것 같아 김 팀장이 얄밉다. 그 밑에서 일하는 걸 그만 두던지, 빨리 승진했으면 좋겠다는 생각만 든다.

장면 2. A사의 최비전 사장은 아침부터 저기압이다. 증권사 매출은 정체돼 있다. 거래량이 없어 수수료 수입이 줄어들고 있다. 퇴직연금, 국외사업 등 신성장동력 발굴도 시급하다. 국내 영업소도 바짝 뛰어줬으면 좋겠는데 현장 실무진들이 따라주질 않는다. 지시를 내려도 듣는 둥 마는 둥 성과보고가 없다. 임원들은 열심히 지시를 수행하려고 하는 것 같은데 실무적으로 일을 꾸려가는 과장, 차장, 부장 등 중간관리자들이 잘 못한다. 아침부터 김고민 팀장을 불러 국외 사업이 왜 지지부진하냐며 호통을 쳤다.

장면 3. 김고민 팀장은 오늘밤도 어깨가 처진 채 퇴근을 한다. 신입사원들이 들어와 잘 해보려 했는데 도통 업무를 파악하지 못한다. 증권업이 무얼 하는 곳인지는 알고 왔는지도 모르겠다. 하나를 가르치면 둘을 배우기는 기대도 안 한다. 하나라도 제대로 알았으면 좋겠다. 사장은 맨날 호통이다. 회사 성장동력을 찾기 위해 아이디어를 짜고 기획을 해보라고 한다. 그런데 당장 책상에 놓인 현안도 수십 개다. 후배들이 도와주면 어떻게 해보겠는데, 부하직원들은 열심히 하는 것 같지만 똑똑하게 처리를 못해 오히려 일감을 늘린다. 위에서 쪼이고, 아래에서 치이고 힘들어 죽겠다.

(과장급 약한 조직 성공하기 어려워)

정체하는 회사의 전형적인 모습이 이렇지는 않을까? 경제전문지 기자인 필자는 다양한 업종의 기업을 취재한다. CEO부터 과장, 차장, 부장 등 중간관리자, 또 말단사원까지 인터뷰를 한다. 그러면서 잘 되는 회사와 쇠락하는 회사를 스스로 나눠보곤 하는데, 필자가 매우 중시하는 기준 중 하나가 중간관리자가 조직 내에서 자리잡았느냐 그렇지 못하느냐다.

앞서 언급한 A사는 최고경영자부터 말단 사원까지 중간관리자인 팀장을 비난한다. 말단 사원이 보기엔 일만 잔뜩 시키고 팀장은 인터넷 검색만 하며 노는 것만 같다. CEO가 보기에는 아이디어도 팍팍 내고, 후배 직원들도 잘 다독거려야 할 위치에서 어영부영하는 것 같아 불만이다. 위에서 보나 아래에서 보나 팀장급들이 맘에 안 드는 것이다.

그런데 과장을 비롯한, 차장, 부장 등 중간관리자들을 욕할 일만도 아니다. 중간관리자들에게 회사가 요구하는 역량은 정말 슈퍼맨급이다. 회사별로 리더십이 가장 많이 차이 나는 직급도 바로 중간관리자다.

과장급을 예로 들어보자. 이들은 실무와 관리를 모두 잘하기를 요구 받는다. 회사는 10년 가까이 업무를 했기 때문에 실무에 밝은 동시에 후배직원들을 잘 이끌어 성과를 내기를 원한다. 또 하나 경영자와 말단 직원을 유연하게 잘 연결시키고 조화를 이룰 수 있는 가교 역할을 해야 한다. 이런 커뮤니케이션 능력을 통해 회사의 새로운 혁신과 변화를 주도해나가길 기대한다.

요약하자면, 자신의 일에서도 탁월한 성과를 내야하고, 동시에 사원들과 최고경영진들을 아우르는 역할을 해야 한다. 축구로 비유하면 최고의 미드필더가 돼달라는 것이다. 그러나 이런 역량을 갖추기란 쉽지 않다.

회사에 몇 년 다닌 직장인이라면 한번쯤 꿈꿔보는 과정이 있다. 바로 경영학석사, 이른바 MBA(Master of Business Administration) 과정이다. 지금은 그 위상이 약해졌지만 과거 미국 유명 MBA를 나오면 연봉이 몇 배씩 뛰고 직급도 올라가던 사례가 있었다. 환상의 자격증으로 꼽히는 MBA이 목표는 다름 아닌 제대로 된 중간관리자의 양성이다. 연봉을 몇 배씩 올려주고 데려왔을 만큼 중간관리자의 중요성을 인정했던 것이다.

필자도 미국에서 MBA를 나왔는데 말 그대로 실무와 관리를 아우를 수 있는 프로그램으로 짜였다. 마케팅, 회계, 재무, 전략 등 경영의 이론을 탄탄하게 배우면서 사례 중심으로 공부해 실무에 도움이 되도록 만들었다. 한편으로는 MBA 과정을 철저하게 팀으로 운영해 팀 단위에서 리더십을 발휘할 수 있도록 유도한다. 비싼 돈을 받는 MBA 과정이 생긴 데는 다 이유가 있다.

중간관리자가 제대로 못하면 A사와 같은 일이 생긴다. CEO가 어떤 지시를 내려도 말단사원까지 그 취지가 전달되지 않는다. 실무를 정확히 모르기 때문일 수도 있다. 후배들의 존경을 받지 못해 지시를 잘 따르지 않는 경우가 생긴다. 무조건 ‘성과를 내라’는 식으로 다그치는 팀장을 따르는 조직원은 별로 없다. 반대로 말단직원들의 생생한 목소리가 최고경영자의 귀로 들어가지 않는다. 승진을 위해 윗사람에게만 잘 보이려고 하는 중간관리자가 밑에서 올라오는 바른 소리를 전달할 리 없기 때문이다.

(인간적인 관계로 CEO부터 말단사원까지 연결)

중간관리자가 중요하다는 연구결과는 많다. 그 중 캐나다 맥마스터대의 릭 해커트 교수의 연구는 인상적이다. 그는 중간관리자는 조직을 인간화하는 역할을 맡는다고 했다. 차갑고 추상적인 조직에 인간적인 위상을 부여한다는 것이다. 162곳의 작업장을 분석해 봤더니 효율적이고 존경 받는 중간관리자가 있는 곳은 부여 받은 업무량 이상의 성취도를 보이는 것으로 나타났다. 중간관리자들은 리더의 방침을 인간적인 접촉을 통해 하위조직에 적절하게 전달해 결과적으로 생산성을 향상시킨다. 이렇게 개별적인 접촉을 통해 쌓인 신뢰와 충성 등 보이지 않는 무형자산이 생산성을 높인다. 또 하나, 일터에 활력을 불어넣기도 하고, 이들이 혁신과 첨단기술 개발에 주도적으로 나서서 회사 발전에 기여하는 정도가 컸다. 이런 이유로 릭 해커트 교수는 “교만하고 억압적인 중간관리자나 지나치게 비대한 중간관리 조직은 노동생산성을 저해하지만 비용절감을 이유로 중간관리층을 대폭 축소한다면 대가를 치르게 될 것”이라고 말했다.

그렇다면 우리나라 팀장급들의 역량은 어느 정도일까? 몇 해전 한 언론사는 재미있는 설문을 진행했다. 국내 기업과 한국에 진출한 외국계기업 직장인들 800여명을 대상으로 직장상사의 만족도를 물었다. 결과는 100점 만점에 45점이었다. 부서 상사의 리더십에 대해 느끼는 만족도가 매우 낮은 것이다. 이렇게 낮은 리더십이라면 직원들의 사기와 업무 효율이 떨어지고 이직률이 높아질 것이라는 점은 너무도 당연하다.

하지만 중간관리자도 할 말은 있다. 그 동안 자기 일만 묵묵히 해오고 승진만 보고 살아왔지 어떤 역할이 주어졌는지에 대해 체계적으로 배우지 못했다는 것이다. 최근 중간 관리자의 중요성을 인식해 기업들도 중간관리자들의 리더십과 역량 교육에 공을 들이고 있는 모습이 뚜렷하다.

과거 김쌍수 전 LG전자 부회장도 중간관리자의 역할을 중시한 인물로 유명하다. 그는 중간관리자는 조직의 허리로, 경영진과 사원을 이어주는 가교 일 뿐만 아니라 실제로 현장에서 업무를 관리 수행하는 일선 지휘관이라고 정의했다. 최고의 경쟁력을 발휘하려면 조직이 건강해야 하고 이를 위해선 구성원의 건전한 정서가 필수인데, 중간관리자들이 구성원의 동기부여에 나서야 한다고 강조했다. 허리가 튼튼한 LG전자가 그의 경영방침이었다. 그래서 역량교육도 탄탄하게 시켰다. 이처럼 대기업부터 중소기업까지 중간관리자를 교육시키기에 여념이 없다.

요즘엔 공무원들도 중간관리자 역량을 중시한다. 중앙공무원교육원은 올해 과장급 후보자에 대한 핵심역량교육 과정을 마련했다고 한다. 고위공무원뿐만 아니라 과장급 후보자들의 중요성을 인식한 조치다. 예를 들어 ‘자살률을 낮추기 위한 정책을 개발해 장관에게 보고하라’ ‘조직 개편에 따라 인사 이동되는 직원을 설득하라’는 등의 실질적인 과제로 교육을 시켜 공무원 조직의 허리를 강화하겠다는 것이다.

(직급별로 요구받는 인재상이 다르다)

앞서 과장급이 요구받는 인재상에 대해 언급했다. 각 직급별로 요구 받는 인재상이 다르다. 취업인사포털 인크루트가 올해 초 조사해봤다. 잠깐 소개한다. CEO를 비롯한 임원들에게 가장 중요한 것은 정확한 판단력, 신속한 결단력, 의사결정능력이다. CEO의 단 하나의 판단이 회사를 몇 배 이상 성장시킬 수도, 망하게 할 수도 있다. 업무와 회사 사정에 밝은 동시에 시장, 경제흐름을 놓치면 안 된다. 외부와의 관계도 원만하게 꾸려나가는 것도 임원의 몫이다

역시 중간관리자인 부장은 직무 측면에서는 프로페셔널로서의 정체성을 완성해 낸다. 스스로 조식의 성과를 촉진하고 관리해 기업에 수익을 내줘야 한다. 떨어지는 실무 감도 유지하는 게 필요하다.

대리급이라면 관리보다는 실무능력이 중요한 때다. 실무를 가장 많이 다루는 시기로 책임감과 열정이 중요하다. 마지막으로 사원급이다. 커다란 성과를 요구하지는 않는다. 기본적인 실무와 함께 직장예절, 부서간 업무협조, 직장 내 커뮤니케이션 등이 중요하다. 무엇보다 밝고 낙관적인 자세로 기업 분위기를 생동감 있게 만들고 스폰지처럼 뭐든 배우려는 노력이 필요하다.

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